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菲音CEO黄凯如何做到连续成功

发布时间:2020-02-10 14:17:54 阅读: 来源:蒸压釜密封圈厂家

主持人:好,谢谢玉总带来非常精彩的分享,刚才玉总还有前面的唐总都提到了几点,数据、运营还有云计算的平台,今天黄总没有来,之前我在他们公司沟通的一个话题,我给大家分享一下。他们公司有三个游戏,《天地英雄》、《神仙道》、《盛世三国》,这三个游戏加起来目前有2500多个服务器,是能猜到用了多少台实际的物理服务器的。所以在这个方面的硬件成本的控制上,希望大家能多多沟通,我们也在关注这个云架构方面的事情,是不是能够省好多成本,它们服务器总的台数就是350台。下面有请广州菲音信息科技有限公司CEO黄凯先生。

黄凯:首先感谢360和2366的平台给我们这个机会,让大家聚在一。第二个也感谢在座的各位同行,以及在座的一些我们菲音的合作伙伴,对我们长期的支持。当时2366的工作人员找我谈这个题目的时候,我挺不好意思的,其实我们广州菲音在游戏这两三年来虽然取得了一些成就,但是和很多公司比起来我们还有很多需要学习的,接下来我就从几个方面简单的谈一些我们自己的经验。

这是一个简单的目录,第一个是菲音产品和市场的回顾,第二个是有效的团队经验分享机制,第三个是灵活的团队管理策略,第四个是敏锐的市场判断和应变能力。广州菲音是2008年底的时候才开始做网页游戏的研发,2009年的时候基本上是一个探索的阶段;2010年飞速的发展,并积累了一些经验和教训;2011年是一个创新和优化的时间段。这是我们公司的游戏,《明朝时代》、《盘龙神墓》、《洪荒神话》、《九天仙梦》等。形成团队的分享制度和分享文化,其实这一点我觉得在整个网页游戏里面还是有一些心得,我讲一个小故事。我们经常在公司内部做团队培训的时候,我会强制的要求它们进行分享,或者说有同事在出现问题的时候,你必须要回答,而且是毫无保留的。我就讲一个道理,如果是一块猪肉十个人分,他肯定是每个人都有一小块,但是如果每个人有一个经验,每个人拿出来分享一下,那每个人都有十个经验了。第二个是把分享做的彻底,怎么样彻底法呢?

我们公司内部的时候,刚才也说了是强制执行的,这包括什么分享呢?包括所有的文章,策划文章,以及技术的一些框架,一些文章及一些资料,一些技术的算法,以及一些美术的制作流程和图片,都是无条件分享的。在我们公司内部团队的资源以及经验、教训、源代码都是无条件分享。比如说我们一个项目的团队需要去借鉴一下另外一个团队的源代码,写一个申请,然后批一个单就把源代码拿到手,自己去研究去了。其实很多公司做到这一点是很难的,因为团队里面本身,那个团队相互之间就是一种竞争关系,他本身就会有那种自我保护的意识,你要把他的东西拿出来死活不肯,你跟他翻脸他也不肯。第三点就是让团队里面的每一个人都保持一种饥渴地状态,就是我们公司每个礼拜,每个月,甚至说每一个礼拜有好几场的分享会,我一般都会要求它们强制性参加,只要他们强制多了,他自然就养成了这个习惯,而且经常会告诉他,你不保持一种饥渴的状态,你不学习的话,就会被淘汰。

第二块内容是灵活有效的管理策略,这里面我们有多款的产品上线,而且也取得不错的成绩,这里面有一个比较关键的因素,就是说我在这个团队成熟以后,我就把这个团队的三分之一的人,拆出来。其实要做到这一步是很难的:一方面他本身这个团队已经是做的比较成熟了,或者说稍微有一千万、两千万,三千万的收入了;一方面他是有一些既得利益,你想把人拔出来,团队也不同意,这个团队也磨合好了,也非常抱团,也很成熟了,你要把人拔出来很不容易。我的目的是什么呢?我要把这个团队里面一些相对比较有潜力的,经过这一个项目磨炼的人,把三分之一的人拆出来,放到新的团队里面去,把这个老团队里面积累的经验和教训,统统的转移到新的项目里面去。当然,这一点反过来,就是说你可能对老团队会有一点影响,所以说我在建团队的时候,我一般都是人会比较多,一般一个正常的网页游戏保证有40个人,我拆15个人也没有问题,也能够正常的走。这是第一个老的成熟项目团队拆分,精英人才到新项目团队。这句话应该是写错了,是老的成熟项目团队里面的精英分子还要坚固新项目团队里面的事情。比如说有一个人的管理能力和技术能力都比较强,他可能需要同时搞新项目的部分,两个项目同时搞。第三个是新的人才在老项目当中培养好,输送到新项目团队。就是我刚才说的,一个团队里面有四十个人,甚至有的团队有五十个人,甚至有可能是十个到二十个人,放在里面培养的,而且说好了,你学习半年差不多就要出来了。还有各项目冗余人才的调动,项目分成几个阶段,在研发期、测试期,以及正常刚上线的时候,以及正常稳定运营的时候。在每一个阶段,这个团队对人才的需要肯定是不一样的,在研发期你要去抽他的人肯定是抽不动的;一般在封测期的时候一大堆的BUG你想调人是调不动的,那个时候是需要人的;到一定的成熟阶段,或者是这个项目已经很平稳了,很稳定了,在那个时候这个人的培养也比较成熟了,所以那个时候就可以把人调出来了。第五个是团队问题者调离,其实我觉得每一个团队肯定都是有问题的,可能是主策划的问题,可能是运营的问题,那么你要保证你自己对这个团队的关注度足够的强,你对团队里面每一个人,每一件事情都要清楚,或者是对团队里面每一个人的能力都很清楚。你一旦发现这个团队里面一个人有问题,或者说在核心岗位上面这个人确实有比较大的问题,那这个时候就要当断立断,该砍就砍,马上调离。下面一个是团队缺陷的补充人手,这个就是团队补位,当发现这个团队有问题的时候,把问题的这个人清理掉,然后迅速的找一个人来补充进去,或者说这个团队运行两三个月之后,你发现弱项是哪里,你就要补充一个人去。比如你发现这个策划能力比较弱一点,你就要调一个经验多能力强的人过去,比如这个团队项目管理比较混乱,你就马上调一个项目经理过去,其实在我们公司里面,我这样的操作模式很多了,总体下来也还好。其实当时我和一些朋友在聊一个话题的时候,这个人员的调动,或者说对这个项目的人存在一些变动,可能会对这个项目产生一些影响,所以你在调离人的时候,你从别的地方抽一个人插进去也好,你都要做的非常好。

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